Prečo odchádzajú ľudia zo zamestnania?
Manažéri sa často domnievajú, že je to najmä výška platu, ktorá rozhoduje o odchode zo zamestnania. Nie je to ale vždy jednoznačné kritérium odchodu. Výška sumy na výplatnej páske je síce dôležitým faktorom, ale na odchod zamestnancov vplývajú vo väčšej miere iné dôvody.
Vysoká fluktuácia a časté odchody zamestnancov sú pre firmu drahé. Náklady na výber, zaškolenie zamestnancov sú finančne náročné a úlohou HR je nielen prijímať nových pracovníkov, ale aj hľadať riešenia na udržanie stabilných, lojálnych a výkonných zamestnancov. Tak ako pri marketingu zákazníkov platí, že 20% lojálnych zákazníkov tvorí 80% obratu, podobne to platí aj v personálnom manažmente.
Dôležitým momentom každej firmy je pri ich odchode analyzovať dôvody odchodu a následne pripraviť stratégiu, ktorá by tieto dôvody eliminovala. Rovnako ako keď zmeníte napr. operátora mobilného telefónu, tak Vás predchádzajúci operátor telefonicky kontaktuje a zisťuje dôvody, rovnako by takýto malý prieskum mal byť súčasťou HR marketingu.
A aké sú teda hlavné dôvody, ktoré zamestnanci pri odchode uvádzajú a ako sa ich eliminovať?
1. Obmedzené možnosti kariérneho rastu
Najčastejšou príčinou odchodu zamestnancov sú obmedzené možnosti kariérneho rastu.
Hlavne na našom malom Slovensku je tento problém citeľnejší ako vo väčších krajinách. Globalizácia urobila svoje a vyšších manažérskych miest je u nás menej ako napríklad v susednej ČR.
Po možnosti kariérneho rastu bažia najmä mladí, ambiciózni ľudia z generácie Y, ktorí si chcú naplniť svoje sny, výzvy, životné očakávania. Pri nástupe do prvého zamestnania už majú roky rôznej praxe z brigád a part-timov popri škole. Títo ľudia ale nechcú čakať roky, kým sa príležitosť na postup objaví.
Namiesto povýšenia nové výzvy.
V prípade, že sú vo firme obmedzené možnosti kariérneho rastu a chceme si talenty udržať, je potrebné zamyslieť sa nad možnosťou práce formou projektov alebo rotácie. Talenty chcú mať výzvu a projekt s vidinou úspešného ukončenia takéto požiadavky napĺňa. K práci na konkrétnom projekte patrí ale aj vyššia miera autonómie. Projekt by mal byť stanovený na určité časové obdobie napr. 1-2 roky. Ide najmä o budovanie nových technologických a systémových krokov, ktoré pomáhajú firme rásť, priblížiť sa k zákazníkom, zjednodušiť prácu alebo vybudovať sieť.
Po úspešnej aplikácii projektu bude správa presunutá na iných pracovníkov a talent dostáva novú výzvu.
Rotácia a nové skúsenosti.
Druhá forma ako udržať mladé talenty je rotácia. Títo ľudia chcú poznať prácu na viacerých oddeleniach, kým sa reálne v živote nájdu. Spoločnosti by preto mali vypracovať systém rotácie vybraných talentov, ktorí v určitom časovom období budú pracovať na vybranom oddelení a po uplynutí času sa presunú na ďalšie. Samozrejme táto forma práce musí byť vopred odkomunikovaná a musí mať vopred zadefinované kroky a procesy.
Samozrejmosťou ako udržať ľudí, ktorí chcú rásť a pritom sú obmedzené možnosti kariérneho rastu v spoločnosti, je vytvorenie vhodného pracovného prostredia, benefitov, odmeňovania a miery autonómie. Takéto podmienky môžu dostatočne motivovať talenty ale aj skúsených manažérov zostať.
2. Nedostatok podpory, manažérskych schopností alebo rešpektu zo strany nadriadeného
Podpora zo strany nadriadeného je kľúčovým faktorom pre motiváciu aj výkon zamestnanca. Často sú manažéri natoľko zavalení svojou prácou, že si ani neuvedomujú, ako málo času venujú podpore svojich podriadených. Stačí, ak sa stretnú 1-2 krát týždenne na meetingu, kde sa preberú úlohy, rozdajú ďalšie, prejdú prípadné problémy a pracovný život ide ďalej.
Čo ale v prípade, že podriadení potrebujú väčšiu podporu zo strany nadriadeného. Potrebujú kauča, ktorý ich nasmeruje, ktorý im poradí, ktorý im podá spätnú väzbu, s ktorým sa dohodnú na postupe riešenia, ktorý priebežne overí správnosť ich postupu? Ktorý im dokáže povedať aj slovo ďakujem.
Nestačí len delegovať úlohy a upozorňovať na nedostatky, ale je potrebné vedieť poradiť, aké kroky majú títo ľudia spraviť pre svoje zlepšenie.
Ferdinand Fournies povedal: Keď obchodní manažéri niekoho prepúšťajú, hovoria tým, že nemôžu obetovať 1-2 týždne aby pomohli zlepšiť výkon svojho podriadeného, ale môžu si dovoliť strácať mesiac hľadaním náhrady.
Nedostatok podpory sa môže prejaviť odchodom zamestnancov alebo ich frustráciou. Ak je takýchto ľudí na jednom oddelení viac, zjavne je chyba aj v nadriadenom.
Manažérsky nástroj 360 stupňová väzba alebo hĺbkový prieskum zamestnancov môže odhaliť slabé miesta v manažovaní, kaučovaní, poskytovaní spätnej väzby, delegovaní úloh. Pri 360-ke je možné hodnotiť manažéra výrazne detailnejšie, ale pracuje sa s menšou časťou podriadených, pričom tento nástroj nie je anonymný. Práve strata anonymity môže byť v niektorých prípadoch problémom podriadených vyjadriť sa úprimne a otvorene. Vedia, že so svojim nadriadeným naďalej v dennodennom kontakte a strach o budúcnosť je väčší, ako možnosť povedať pravdu, najmä u nás na Slovensku, kde ešte nie všetci manažeri sú otvorení takejto spätnej väzbe zo strany podriadených.
Pri hĺbkovom prieskume sa vyjadrujú väčšinou všetci zamestnanci. Tento prieskum je anonymný, takže by nemal konkretizovať určitú osobu, ale dostatočne vie poukázať na problémy s manažovaním v spoločnosti.
Odhalením takýchto skutočností je nevyhnutné, aby spoločnosť urobila nápravu. Manažéri by mali byť školený na to, ako správne kaučovať a viesť svojich podriadených. Investícia do takéhoto vzdelávania následne ušetrí množstvo finančných prostriedkov na vysokú fluktuáciu, teda na výber a školenie nových ľudí. Samozrejme správne kaučovaný podriadení prinášajú firme lepšie výsledky, viac zákazníkov a vyššie tržby.
3. Odmeňovanie, nadržiavanie vybraným zamestnancom
Z našich prieskumov vychádza, že skôr ako výšku svojho platu vnímajú zamestnanci pri odchode dôvod nespravodlivého odmeňovania. Spôsob odmeňovania by mal byť jasný a transparentný. To, že zamestnanec vníma nadržiavanie vybraným zamestnancom najmä v oblasti finančného hodnotenia, je absolútne demotivačné. Hoci sú platové otázky dôverné, aj tak sa ľudia na túto tému radi rozprávajú. Ak je pohyblivá čiastka zamestnanca viazaná na výkon, v tomto prípade musia byť striktne dodržané.
Ak sú ale pochybnosti na strane zamestnanca neopodstatnené, v takom prípade zlyhala spätná väzba nadriadeného.
4. Nedostatok uznania
Slovíčko „ďakujem“ učíme používať deti od malička ako čarovné slovo. V dospelosti akoby sme na toto čarovné slovo pozabudli. A čím vyššia je manažérska pozícia, tým je slovo „ďakujem“ menej používané. Slovo ďakujem za splnenú úlohu je zdarma a pritom dokáže motivovať viac, ako si myslíme.
5. Komunikácia vo firme
Nedávno som počula od zamestnancov jednej firmy pekný výraz: „u nás funguje podpalubná pošta“. Vedenie a manažment nepodáva smerom dole žiadne informácie a tak vytvára priestor na rôzne šumy a dohady. Jasná a transparentná komunikácia by mala byť základom v každej firme. Odkomunikovanie zmien aj vysvetlenie dôvodov prispieva k celkovej atmosfére a kultúre vo firme a samozrejme zvyšuje zaangažovanosť a motiváciu zamestnancov. Nedávno sme riešili túto situáciu vo výrobnej firme. Zmeny boli síce zamestnancom oznámené, ale bez vysvetlenia dôvodov, možnosti diskusie a vo firme zavládla dusná atmosféra, ktorá vyústila do tichého štrajku a zníženia výkonu, čo vyvolalo zbytočné napätie v celej firme.
Pravidelné workshoopy, veľké meetingy alebo intranet by mali slúžiť na jasnú komunikáciu akýchkoľvek zmien, cieľov a nových podnetov smerom k zamestnancom.
